Ricard Masip

El período de cambio que estamos viviendo ha impactado de forma directa a la función de Recursos Humanos y a sus profesionales. Me sorprende desde este enfoque, la diversidad de casos que conozco que han optado por la reinvención profesional, como mecanismo de adaptación ante un escenario que ha hecho poner en dudas las realidades más absolutas y contrastadas de algunos profesionales. Para poner algunos ejemplos, profesionales en procesos de búsqueda y selección de personal con décadas de experiencia en este ámbito de actuación desde el asesoramiento profesional, han optado en los últimos años en cambiar la evaluación de candidatos por las aulas de formación donde imparten discursos de formación de temáticas muy distintas. Otros de estos profesionales han cambiado la evaluación por el desarrollo a través del inicio de procesos de coaching empresarial. Algunos directivos de las áreas de Recursos Humanos han visto su inesperada salida de la compañía en la que estaban, por lo que han op

Esta mañana hes estado realizando una charla a alumnos de los últimos años del Grado en Psicología de la Universitat de Barcelona. Tenía que hablar sobre el rol del psicólogo como consultor en las organizaciones, dentro de la asignatura de especialización que realizan sobre Consultoría en las Organizaciones. Mi colega, amigo y profesor de la U.B., Jose Navarro, con el que compartí hace años gratos momentos de intenso trabajo, me invitó hace meses para explicar mi experiencia como consultor desde la práctica profesional.  Me he llevado una buena impresión de los alumnos durante la charla. Han realizado buenas preguntas sobre el proceso de intervención en las organizaciones y la forma de relacionarse con el cliente y sus demandas.  Algunos manifiestan inquietudes sobre su futuro con cierto aire emprendedor, lo que entusiasma en un momento complejo como el actual. Hay que reconocer también la buena labor del Dr. Jose Navarro en sus propuestas de innovación metodológica en las asignatura

Estos últimos días he estado en dos conversaciones con compañías distintas sobre como enfocar programas desde RRHH que permitan ayudar a profesionales que deben asumir un cambio de rol dentro de la empresa. En definitiva, perapararse para asumir una función directiva o prepararse para dejar atrás una función técnica y empezar a asumir una función de gestión de un área y de un equipo de personas. Primero de todo hay que elogiar este tipo de experiencias que permiten apoyar un cambio que siempre es más dificil de lo que parece para un profesional. Lo que a primera vista parece un salto en la estructura organizativa en la compañía y se simplifica en pasar de una casilla a otra en el organigrama, es de una suma complejidad que puede llevar demasiado tiempo de adaptación al profesional. Las experiencias anteriores valen de poco en numerosas de estas transciones y hasta en diversos casos los modelos de éxito anteriores son fracasos en las nuevas funciones (por ejemplo: la gestión exitosa en

A estas alturas todos hemos descubierto que una de las claves en la Gestión de Personas no consiste en tener un Departamento de Recursos Humanos maravilloso, con un equipo técnico muy preparado y con presupuesto disponible. Aunque ésta es una condición indispensable no sirve de mucho sino logramos sensibilizar al equipo directivo sobre las variables de la Gestión de Personas y descentralizar la función de RRHH a cada uno de los responsables de equipo de la compañía. Más que de departamento de Recursos Humanos creo que debemos hablar cada vez más de Función de RRHH, compartida por especialistas y managers, y así lo han intentado con mayor o menor éxito enfoques como el de la Gestión por Competencias, Gestión del Desempeño o parcialmente los sistemas de retribución variable ligados a objetivos. Ahora estamos en un nuevo cambio en la organización del área de especialistas en RRHH, aparece la figura del HR-Business Partner un concepto a mi parecer todavia nuevo y en cierta fase de expe

Hay mucho que hablar sobre el tema de la Gestión por Competencias. Más allá de los repetidos argumentos que explican las virtudes de estos sistemas, en numerosas compañías he visto que se han generado unas expectativas que no se han acabado cumpliendo por diversidad de causas. No obstante hay que continuar apostando por los modelos de Competencias, quizá de una forma más sencilla o con un mayor pragmatismo e invitando a participar en su puesta en marcha a personas clave de la organización. Tan sólo quiero centrarme de momento en las prácticas de Desarrollo de Competencias. Todos sabemos que la Gestión por Competencias genera unos "gaps" competenciales a desarrollar, el desarrollo de estas competencias es sumamente complejo y debería estar centrado, según mi opinión, en modelos conceptuales que se han identificado en las Ciencias del Comportamiento en las áreas de Aprendizaje y Cambio. La psicología cognitiva, las neurociencias, el propio conductismo o algunos modelos de camb

Estos últimos días he estado en Roma, corta escapada de descanso. Soprende la combinación de culturas y la importancia en la historia de la Humanidad que puede tener una sola ciudad. Entre miles de reflexiones que han aparecido por mi cabeza en las tradicionales visitas a sitios tan destacables como la Capilla Sixtina, los museos del Vaticano o el Coliseo romano, me sorprende el distinto valor del tiempo que tenían culturas previas a la nuestra. Se habla de años, décadas o hasta siglos para explicar el tiempo requerido para construir una obra. En cambio hoy y salvando las distancias, hablamos de proyectos políticos a cuatro años, cambios organizativos en un año o de planes estratégicos a dos años. Los resultados empresariales se revisan mensualmente o en algunos casos hasta diariamente. Está claro que la evolución tecnológica ha permitido acortar los períodos de tiempo pero ello no implica cierta aceleración social o empresarial que todos notamos y que a veces nos da la sensación que

A menudo explico en cursos que imparto el enfoque de Stephen Covey sobre la Proactividad, a través del círculo de preocupación y el círculo de influencia y lo que supone actuar en cada uno. En este ocasión fue desarrollando un programa de desarrollo de competencias sobre "Efectividad Profesional". La proactividad es un tema que genera interés en los participantes, como suele pasar en estas temáticas, enseguida la gente se auto-evalua a sí misma y siempre hay quién en público, se justifica y explica sus barreras en la compañía para ser proactivo. No obstante, aun dependiendo de la cultura de cada compañía, mi experiencia es que la proactividad no está muy desarrollada en nuestras compañías y seguramente tampoco en nuestra sociedad. En cambio la proactividad, dentro de un marco de prudencia y respeto, es una competencia muy necesaria para el desarrollo profesional y para alcanzar ciertas metas. No voy abarcar el análisis de por qué no se formenta la proactividad, sería un tem

El management no es ciencia y quizá nunca lo será, por lo que los conceptos que lo componen se utilizan libremente, de foma abierta, normalmente a partir de los intereses propios de quién los utiliza. En los últimos años, con crisis o sin ella, uno de los conceptos que más se utilizan en los entornos empresariales es la Gestión del Talento. Creo que nadie sabe muy bien que significa, por lo que cada compañía le ha dado el significado que ha preferido. En los ámbitos más académicos se han asignado asignaturas bajo el nombre de la Gestión del Talento con enfoques y contenidos muy diversos. Tampoco creo que sea mala está diversidad de enfoques pero como mínimo es divertido. A mi parecer y también desde mis propios intereses, la Gestión del Talento es y será una tendencia destacable del mundo empresarial, que preocupará no sólo a los equipos de RRHH sino también al equipo directivo.  La atracción, desarrollo y retención de personas clave ("key people") que ocupen puestos clave