jueves, 28 de julio de 2016

Liderazgo



Cierro un período intenso antes de las vacaciones de verano, con distintas jornadas de formación sobre “Liderazgo” en dos compañías distintas. No son cursos aislados (de los que comento que no suelen servir de mucho) sino que están integrados en proyectos de cambio de mayor envergadura. 

La reflexión sobre qué tipo de liderazgo requiere una compañía y en definitiva, cuáles son los estilos de dirección que se quieren promover, es toda una declaración de intenciones totalmente necesaria ante procesos de cambio importantes en un organización. Creo que no hay transformación en una compañía si los estilos de dirección de personas no son replanteados y asumidos por buena parte de los responsables de equipos. 

En estas jornadas de reflexión-formación me suelo encontrar tres formas de responder al liderazgo de equipos. La primera es el “liderazgo paternalista” en que la premisa fundamental es que el equipo este contento, evitando por ello situaciones de tensión y conflictos o feedbacks de mejora cuando son necesarios. Lógicamente no es la mejor forma de gestionar el talento y aunque suelen generarse buenos climas laborales, no creo que sea la forma de responder en entornos competitivos como los actuales. La segunda es el “liderazgo killer-resultados”, poco sostenible, muy a corto plazo, en que lo único importante es la presión para conseguir los máximos resultados. Es un liderazgo que no saca lo mejor de las personas, genera miedo y sólo funcionan cuando la madurez de todo el equipo es muy alta y todos asumen altos retos (algo utópico por lo que he venido observando). Finalmente, el “liderazgo resultados a través de las personas” es el que mejor se ajusta a la realidad económica actual, funciona al medio y largo plazo y promueve la autonomía y crecimiento de las personas para asumir altos resultados. 

Fomento y propongo construir el tercero. Me ha servido mucho para ello todo el trabajo de Daniel Goleman. Durante años etiqueté como superfluo y aprovechado el trabajo de Goleman, a través del concepto  "inteligencia emocional". Después leí y me sorprendió muy positivamente el libro “el líder resonante crea más”, he leído más tarde cuatro libros más de este autor: inteligencia social, liderazgo, focus…Goleman ofrece propuestas basadas en datos y estudios y eso se agradece, en un ámbito el de desarrollo ejecutivo y personal, en que buena parte de las propuestas no son más que las intuiciones de los autores a partir de sus experiencias profesionales. 

Goleman argumenta como los líderes que se auto-conocen y generan conexión con los demás son capaces de generar mejores resultados. En cambio, muestra como los liderazgos más autoritarios no son capaces de obtener tan buenos resultados. Según sus estudios, los liderazgos más visionarios son los que mejores resultados obtienen y es que parece que hablar siempre de KPI’s (key performance indicators) no es lo que más nos hace vibrar.

martes, 17 de noviembre de 2015

HR-Business Partner: aproximando Personas y Negocio


El modelo del HR-Business Partnering facilita la definición de una función de Recursos Humanos estratégica, que integre los esfuerzos del equipo directivo, de los colectivos responsables en la dirección de equipos humanos y de los especialistas en Capital Humano.

La función de Recursos Humanos es de toda la compañía, no tan sólo de un departamento de Recursos Humanos perfectamente organizado y definido. El acercamiento entre Personas y Negocio sólo es posible con una integración de la gestión de personas en cada área de la organización.

Desarrollo estas perspectivas en mi último post en el blog de EADA.

domingo, 9 de agosto de 2015

Relaciones



Período de clásico descanso estival en Llívia (La Cerdanya), que me permite poner en orden ideas y prioridades que durante el año he dejado en algún punto de la recámara para recuperar en períodos como este.
Hace algunos años que decidí que el “desconectar en vacaciones” no era para mí, pero si el tomar distancia de lo habitual; de lo operativo y de lo inmediato. Leo y me ayuda a entender, a establecer relaciones que me permiten avanzar en mi comprensión de lo que me rodea y de mi propio trabajo

·         Perú y los conquistadores emprendedores: Durante el mes de julio viajé a Lima (Perú) para participar como profesor de EADA en un programa de especialización organizado por Centrum Católica, la Escuela de Negocios de la Universidad Católica del Perú.

Lo escribí hace un año cuando visité Perú por primera vez; se respira proactividad y ganas de crecer por parte de los alumnos de Centrum, pero también por parte del camarero que te atiende en el hotel y que te explica que quiere estudiar Contabilidad o por el taxista que te comenta que su hijo está estudiando ingeniería en Alemania.

La curiosidad me ha llevado a leer de forma consecutiva tres libros relacionados sobre la civilización Inca y sobre los conquistadores españoles que llegaron al Perú. Sorprende las barbaridades que se realizaron y el espíritu de esos conquistadores muy poco apoyados por el reinado español, pero abiertos a emprender cualquier aventura con el fin de obtener riqueza y cierto cambio de su nivel social. Desde la distancia, concluyo que eran los emprendedores de aquel momento.

·         Economía y Bienestar: Estoy acabando el último libro del Dr. Santiago Niño-Becerra titulado “La economía. Una historia muy personal”. La economía es la ciencia, si lo es, que en este momento domina el mundo. Hay que entenderla. Tiene estrechas relaciones con el nivel de bienestar de una sociedad, que creo que debe ser el objetivo final de una comunidad avanzada. En cambio veo pocos esfuerzos en querer conjugar Economía y Bienestar, quizás por la difícil interdisciplinariedad o simplemente por qué no interesa. Creo que como se ha demostrado en los últimos años, los que manejan la economía no tienen como prioridad el bienestar de los que les rodean.

·         Sociedad y Recursos Humanos: Insisto en algo que es obvio pero poco mencionado. Los modelos de Gestión de Recursos Humanos de las compañías son coherentes con lo que vive la sociedad que rodea la empresa. A mayor madurez democrática mejor inversión en gestión de personas, no sólo por necesidad estratégica, sino por presión social.

·         Neurociencia y Moda: Me irritan las lecturas facilonas de las cosas y el avance de las neurociencias ha favorecido la aparición de auténticos especialistas que explican el global del comportamiento humano desde tres o cuatro conclusiones obtenidas en alguna investigación igual algo incipiente. El neuromarketing, el neuromanagement o el neuroliderazgo son “nuevos productos” ahora de moda pero que no tengo duda que avanzarán y aportarán mucho en los próximos años.

De momento, excepto de las propuestas de algunos colegas y autores, prefiero tomar distancia sobre las neurociencias aplicadas a la gestión empresarial. Puede ser resistencia al cambio o prudencia, no lo sé.

¡Feliz Verano!

jueves, 7 de mayo de 2015

El abuso de la Formación

A estas alturas hablar que una compañía requiere una inversión reflexionada para la formación de sus equipos creo que es un debate ya superado. Los límites en las organizaciones son cada vez más ambigüos, la complejidad va en aumento y sin una plantilla con recursos continuados para afrontar estas situaciones de cambio, las opciones de caer en la incompetencia son demasiado altas. 

No obstante, y como alguna vez ya escribí en este blog, caemos en un claro abuso de la formación como remedio fácil para solucionar muchas de las carencias de la compañía.  Creo que muchas acciones y proyectos formativos no están relacionados con ninguna necesidad de desarrollo o la necesidad que quieren abarcar no es sólo un problema de formación de las personas.

La formación es percibida como una píldora fácil que apagará problemáticas de la organización y aunque este planteamiento tranquiliza en el corto plazo, en el largo plazo los problemas continuarán.

Hay tres situaciones muy características de abuso de la formación que intento describir, con las que me he encontrado en varias ocasiones y seguramente familiares para todos:
  • El proyecto formativo como una búsqueda de culpables: en este caso las cosas no acaban de ir del todo bien en la empresa por lo que se tiende a "culpabilizar" a un colectivo de la empresa y se propone que realicen una solución formativa esperando que con esto las cosas se resolverán por sí solas.  
  • El proyecto formativo "más de lo mismo": la compañía requiere seguramente un cambio en profundidad de su estilo de trabajo, de su cultura y forma de trabajar y se proponen cursos para responder a esta situación, pero sin cambiar en ningún caso los niveles de poder, ni las formas de trabajo del día a día.
  • El proyecto formativo como "efecto mágico": la compañía identifica unas carencias destacables en alguno de sus colectivos profesionales y se pretende que con una formación intensiva de pocos días ello se resuelva. 
Si se fomenta el diálogo con la Dirección desde Recursos Humanos a través de un diagnóstico anual de las necesidades reales de Formación y Desarrollo, estas situaciones tienden  a desaparecer. Entonces se trabaja desde el fondo del problema buscando soluciones adecuadas a la complejidad de cada situación, combinando los cambios adecuados en cada caso y trabajando más en el medio plazo que en la inmediatez. 

Creo que hay que dar cada vez más autonomía al participante en la formación, es el protagonista del cambio. Si se fomenta su proactividad será capaz de encontrar soluciones a su desarrollo sin necesidad de generar tantos procesos y acciones que pueden llegar a confundir en lugar de ayudar.