jueves, 31 de agosto de 2017

Gestión del Talento



Estos días de descanso he estado leyendo el último libro (Victory Through Organization) de Dave Ulrich (el conocido autor, profesor y consultor de Ross School of Business, University of Michigan). La principal apuesta del libro es la evolución del modelo de competencias del profesional en Recursos Humanos, un tema más que interesante y coherente con la actual figura del HR-Business Partner. No obstante, en esta ocasión no me voy a dedicar a ello sino a la acertadas reflexiones que Ulrich aporta sobre la excesiva atención que los equipos de Recursos Humanos estamos dedicando al ámbito de la Gestión del Talento. 

Sin poner en duda el acierto y la necesidad de las estrategias de Gestión del Talento, sí que la excesiva priorización que he venido observando en este tema genera algunas cuestiones que quiero apuntar. La primera es ante el  propio concepto de “Equipo” de la compañía. Un excesivo foco en el colectivo de Talento puede generar un impacto negativo en el resto de colaboradores. La dedicación de recursos especiales en cuanto Atención, Formación y Desarrollo a un colectivo puede afectar a los niveles de compromiso del resto de la organización. En ningún caso quiero poner en duda que una buena gestión de personas implica cierta identificación del potencial y expectativas de crecimiento de cada colaborador, pero si esto se utiliza como estrategia única puede generar algún resultado inesperado.

Sin duda, el trabajo del equipo de Recursos Humanos es el de generar efectividad y avance en la compañía y para esto necesita a toda la organización. Creo que este foco no puede dejarse de lado.
Un tema también debatido en los proyectos de Gestión del Talento es el de poder responder a las expectativas que pueden llegar a generarse. Recuerdo que hace un par de años un Director de Recursos Humanos de una compañía me comentaba a raíz de un proyecto de Talento: “vamos a ver si podemos responder ahora a todo lo que hemos generado!!!”. Creo que esta es la cuestión; identificación y desarrollo del Talento pero ofreciendo posibilidades reales en los próximos años. Las necesidades de planes de sucesión, relevos directivos o nuevos proyectos deben reflejar las opciones de crecimiento que podemos ofrecer. La planificación exacta no es propia de la economía actual pero siempre son posibles los cálculos sobre escenarios posibles. 

Finalmente, debe saber combinarse en cualquier compañía la preparación de un “talento joven”, que mostraría aún más potencial que resultados reales, con un “talento consolidado”. Unos crecen con los otros y aseguran la sucesión en la compañía y la integración de generaciones distintas. 

Creo que es obvio que cualquier estrategia de Gestión del Talento debe estar unida a un plan de Comunicación acertado en la organización, a ofrecer opciones de Formación a cualquier colaborador y a no dejar de olvidar que el foco del equipo de RRHH continua estando en ser un Socio para la compañía en la implantación estratégica y en la generación de la cultura adecuada.

miércoles, 28 de diciembre de 2016

Reflexiones sobre el 2016



Cierro un año del que me siento profesionalmente satisfecho (conclusión a la que no llego cada año). Doce meses en los que he estado colaborando con distintas compañías en programas para la preparación de futuros líderes y en programas de desarrollo de directivos y managers. En el ámbito concreto de la consultoría, he colaborado en distintas intervenciones todas enmarcadas en procesos de cambio cultural o de transformación de áreas o del propio Departamento de RRHH.

Quiero agradecer a los profesionales que han colaborado conmigo durante este año (Susana, Carlos, Vanessa…) bajo la marca RM Consulting, para que todos estos proyectos salieran adelante.

Desde la docencia, he continuado desde EADA y junto a otros profesores (gracias Emma -de nuevo- y Jeroen), profundizando en el enfoque del HR-Business Partnering (en definitiva cambio del rol del departamento de RRHH) y el rol del HR-Business Partner. Como siempre, participando como profesor en asignaturas de Dirección de RRHH, Gestión del Aprendizaje, Gestión del Talento y similares en diversos programas, la mayoría para profesionales en activo. En el IQS de la Universitat Ramón Llull he colaborado en enfoques similares, pero para colectivos más jóvenes (másters oficiales).

Creo que en el 2016 nos hemos encontrado un entorno económico y social más favorable, que está generando más oportunidades de cambio y de acompañamiento desde la consultoría externa. Hay muchos proyectos de transformación activados bajo los ámbitos de la Innovación, Digitalización, la Agilidad o el Cambio cultural. El ámbito de Organización y Personas va tomando su importancia, no sólo como un conjunto de acciones aisladas sino como un elemento de competitividad y crecimiento empresarial. 

En las áreas de RRHH (o quizá mejor Personas y Organización) he observado en algunos casos de pasar de cierto hemetismo y de aislamiento del negocio, a quizá un exceso de acciones y propuestas sobre la compañía, que en algunos casos más que ayudar interrumpen el ritmo de la empresa. Creo que ni nuestro futuro está en gestionar procesos esperando que los demás los cumplan, ni en acabar en un “hacer por hacer” y “proponer sin sentido”. La propuesta de valor de los profesionales en la Gestión de Personas está en comprender los retos y la realidad de nuestras compañías, para activar acciones y generar entornos que permitan impulsar Personas y Empresa. 

Otro ámbito de discusión es el de acabar generando cierto “paternalismo” en nuestros equipos. Si bien es necesario incorporar temas como el Bienestar, la Conciliación o hasta la Felicidad (que creo que tiende a confundirse con la Satisfacción Laboral) a nuestras compañías, tampoco lo podemos llevar a un extremo con un “management” que tienda a evitar el conflicto, el feedback de mejora o la presión positiva a nuestros colaboradores. Como siempre todo está en el punto medio y sé que aun la mayoría de las compañías pecan más por defecto que por exceso de los conceptos de Bienestar y Satisfacción que he citado. 

Agradecer a todos aquellos directivos (Pedro, Josep, Cristina, Javier, Nuria, Ricardo, Selma….) que han confiado en mi/nuestro criterio y trabajo durante este 2016.

Feliz 2017 a todos!!!!

jueves, 28 de julio de 2016

Liderazgo



Cierro un período intenso antes de las vacaciones de verano, con distintas jornadas de formación sobre “Liderazgo” en dos compañías distintas. No son cursos aislados (de los que comento que no suelen servir de mucho) sino que están integrados en proyectos de cambio de mayor envergadura. 

La reflexión sobre qué tipo de liderazgo requiere una compañía y en definitiva, cuáles son los estilos de dirección que se quieren promover, es toda una declaración de intenciones totalmente necesaria ante procesos de cambio importantes en un organización. Creo que no hay transformación en una compañía si los estilos de dirección de personas no son replanteados y asumidos por buena parte de los responsables de equipos. 

En estas jornadas de reflexión-formación me suelo encontrar tres formas de responder al liderazgo de equipos. La primera es el “liderazgo paternalista” en que la premisa fundamental es que el equipo este contento, evitando por ello situaciones de tensión y conflictos o feedbacks de mejora cuando son necesarios. Lógicamente no es la mejor forma de gestionar el talento y aunque suelen generarse buenos climas laborales, no creo que sea la forma de responder en entornos competitivos como los actuales. La segunda es el “liderazgo killer-resultados”, poco sostenible, muy a corto plazo, en que lo único importante es la presión para conseguir los máximos resultados. Es un liderazgo que no saca lo mejor de las personas, genera miedo y sólo funcionan cuando la madurez de todo el equipo es muy alta y todos asumen altos retos (algo utópico por lo que he venido observando). Finalmente, el “liderazgo resultados a través de las personas” es el que mejor se ajusta a la realidad económica actual, funciona al medio y largo plazo y promueve la autonomía y crecimiento de las personas para asumir altos resultados. 

Fomento y propongo construir el tercero. Me ha servido mucho para ello todo el trabajo de Daniel Goleman. Durante años etiqueté como superfluo y aprovechado el trabajo de Goleman, a través del concepto  "inteligencia emocional". Después leí y me sorprendió muy positivamente el libro “el líder resonante crea más”, he leído más tarde cuatro libros más de este autor: inteligencia social, liderazgo, focus…Goleman ofrece propuestas basadas en datos y estudios y eso se agradece, en un ámbito el de desarrollo ejecutivo y personal, en que buena parte de las propuestas no son más que las intuiciones de los autores a partir de sus experiencias profesionales. 

Goleman argumenta como los líderes que se auto-conocen y generan conexión con los demás son capaces de generar mejores resultados. En cambio, muestra como los liderazgos más autoritarios no son capaces de obtener tan buenos resultados. Según sus estudios, los liderazgos más visionarios son los que mejores resultados obtienen y es que parece que hablar siempre de KPI’s (key performance indicators) no es lo que más nos hace vibrar.