Ricard Masip

En el año 2002 leía mi tesis doctoral sobre “La auditoría de los programas de formación” ; proponía un enfoque completo e integrado para la evaluación de programas desde sus distintas dimensiones: contexto, diseño, implementación y resultados finales. Fruto de este trabajo ofrecía el sistema MTA (Management Training Audit) como herramienta completa de evaluación de planes y programas de formación.  Siempre desde el rigor académico, enmarcaba mi tesis desde los enfoques de transferencia tecnológica Universidad-Empresa, es decir, ofreciendo conocimiento y herramientas útiles para el mundo aplicado. El tema de la evaluación de la formación siempre me pareció interesante, se ha gastado mucho en formación, pero la mayoría de las veces no ha sido una inversión calculada bajo parámetros estratégicos.  Aprovechando el momento y mi trabajo académico, participé como consultor (o evaluador) para diversas compañías y definí una metodología para la evaluación de los resultados d

A menudo comento que el proceso de la Evaluación o de la Gestión del Desempeño no ha obtenido los resultados que se esperaban de descentralización de la función de personas a directivos y managers, de potenciación de la relación jefe-colaborador o de ofrecer un feedback enriquecedor que sistematizara las áreas de mejora del evaluado. Al contrario, en algunas organizaciones la Gestión del Desempeño se ha transformado más en una burocracia que en una práctica de potenciación del Capital Humano.  Las causas de todo ello son muy diversas y dependen de la especificidad de cada compañía, pero quizá el uso de metodologías algo complejas, con diccionarios de competencias muy amplios; con  mandos/evaluadores que no creen en el sistema, igual por qué tampoco se les ha invitado a participar en su puesta en marcha y un foco demasiado excesivo en una entrevista de evaluación anual y poco en un proceso continuo explican bastante la situación. No obstante, es un proceso demasiado importa

Una pregunta habitual que suelen realizarme en los programas en los que participo como docente es qué numero de personas debe haber en el área de RRHH para que tenga cierta influencia en la compañía, otras veces me cuestionan sobre cómo debe estar organizado el departamento. Como buenas preguntas tienen respuestas pero creo que la reflexión va más allá. Hay que generar función de RRHH en la compañía más que “tamaño” o “cantidad” dedicados al departamento. Creo que más que hablar de departamento de Recursos Humanos, los óptimos resultados se obtienen cuando en la compañía se ha integrado una función de RRHH de carácter estratégico que es seguida y construida por directivos y “managers”. Más que hablar de procesos muchas veces inmersos en modas empresariales, deben generarse ciertos mecanismos que potencien y ordenen la gestión de personas según la realidad y objetivos de cada compañía y que estén orientados a unos resultados concretos. Esta función de RRHH se consigue seg

Esta   última semana he estado en Lima (Perú), impartiendo la asignatura de “Consultoría en RRHH” en el Máster especializado en Gestión del Potencial Humano que coorganizan Centrum Graduate Business School (Pontificia Universidad Católica del Perú) y EADA.  Poder participar como profesor en una escuela de negocios en otro país siempre es un doble aprendizaje, el primero al conversar y contrastar con los alumnos, y el segundo, el conocer una realidad empresarial y cultural distinta de la habitual.   Creo que la función de Recursos Humanos tendrá mucho que decir en los próximos años en las empresas ubicadas en Perú. El tejido industrial se está profesionalizando, hay que diferenciarse y crecer y la agenda de la estrategia del Capital Humano empieza a aparecer como un ámbito a ordenar y definir con mayor precisión.  Los participantes en la asignatura son en la mayoría profesionales de la función de Recursos Humanos. Al finalizar me ayudaron a valorar los principales aprend

Sin tenerlo planificado, en estos últimos años he dedicado muchas horas al desarrollo de la capacidad de liderar de mandos (“managers” en la jerga habitual) y directivos. Digámosle coaching ejecutivo, programas de potenciación del liderazgo, desarrollo directivo, desarrollo de competencias directivas o similares nombres, el objetivo de todo ello es impulsar a un profesional que ya ocupa una posición de dirección de personas y cierta responsabilidad, hacia una mejora sustancial en su capacidad de conseguir mejores resultados e impacto con personas. De la práctica se aprende y he ido mejorando mis acciones de desarrollo de directivos y mandos. Considero por ejemplo clave iniciar con el autoconocimiento del profesional, por qué ello nos ayudará a identificar sus áreas de mejora (normalmente competencias y estilos fuera de su zona de confort) y nos marcará el rumbo hacia el modelo de liderazgo que mejor va a potenciar sus puntos fuertes. Creo que no hay “liderazgo” sino “lide