Avances en la Gestión del Desempeño

A menudo comento que el proceso de la Evaluación o de la Gestión del Desempeño no ha obtenido los resultados que se esperaban de descentralización de la función de personas a directivos y managers, de potenciación de la relación jefe-colaborador o de ofrecer un feedback enriquecedor que sistematizara las áreas de mejora del evaluado. Al contrario, en algunas organizaciones la Gestión del Desempeño se ha transformado más en una burocracia que en una práctica de potenciación del Capital Humano. 

Las causas de todo ello son muy diversas y dependen de la especificidad de cada compañía, pero quizá el uso de metodologías algo complejas, con diccionarios de competencias muy amplios; con  mandos/evaluadores que no creen en el sistema, igual por qué tampoco se les ha invitado a participar en su puesta en marcha y un foco demasiado excesivo en una entrevista de evaluación anual y poco en un proceso continuo explican bastante la situación.

No obstante, es un proceso demasiado importante para los equipos de Recursos Humanos para dejarlo de lado y el replanteamiento del sistema puede ser necesario y empieza a estar en la agenda de algunas compañías. 

Indico algunos avances y tendencias en la Gestión del Desempeño que creo que pueden ayudar a empresas y profesionales a liderar estas prácticas:

• Con la entrada de la Gestión del Talento se han introducido reuniones de calibración en las que la evaluación final de cada colaborador es consensuada entre varios mandos directos conocedores del profesional. La evaluación ya no depende del criterio de una única persona.
• La formación en el proceso ya no sólo debe ser al inicio del proyecto, compañías en las que van formando anualmente tanto a evaluadores como a evaluados en distintas partes del proceso han conseguido unos mejores resultados de consolidación del sistema.
• El dar un papel más activo al colaborador/evaluado invitándole a ser más proactivo en el proceso es otra de las tendencias recomendables.
• El dar mayor importancia al PDI (Plan de Desarrollo Individual) como resultado de la entrevista de feedback entre mando y colaborador y como parte vertebradora de todo el trabajo anual es de especial importancia. Implica además que buena parte de las mejoras pueden pactarse para aplicar en el propio puesto de trabajo (on the job training) sin tener que recurrir a acciones formativas que en numerosos casos sirven de poco.
• El integrar la Gestión del Desempeño con el resto de prácticas de RRHH como la Gestión del Talento, los incrementos salariales o las políticas de Formación y Desarrollo ayudan a dar coherencia a todo el proceso. También permite definir con claridad unos objetivos claros de los por qué de la Gestión del Desempeño.
• Finalmente, el proponer una mayor informalidad del proceso parece que puede ser una tendencia de futuro. La evaluación, el feedback y la mejora debe ser más espontánea y ordenada según la agenda de los equipos de trabajo, procesos muy formalizados y seguidos con exceso desde RRHH no corresponderán a la realidad de las organizaciones más maduras.