Sobre Gestión del Cambio

En estos últimos meses estoy colaborando como consultor con cuatro compañías, todas ellas empresas líderes en sus sectores con amplias historias de éxito y con elementos diferenciadores en sus modelos de gestión. En tres de estas compañías mi intervención está orientada a facilitar procesos de cambio profundos en los estilos y formas de trabajar. Cambios que podríamos ubicar en la tan utilizada terminología de cambio cultural y que quizá en nuestros días denominaríamos de intensa transformación (por cierto, transformación no tan sólo digital).

La gestión del cambio es un ámbito habitual en el management moderno, con multitud de modelos, recomendaciones y publicaciones que no suelen funcionar de una forma infalible cuando son aplicados

Creo que la transformación está muy presente en la agenda de los equipos directivos de muchas compañías, aparece mucho en los diálogos de trabajo. Ahora se requieren equipos proactivos, comportamientos colaborativos, organizaciones con mayor apertura, transversalidad, líderes estratégicos, transformadores y de personas; pero a su vez disruptivos. En definitiva, generar culturas de aprendizaje, talento y apertura al cambio para adaptarse a entornos globales, cambiantes y volátiles. Aunque proviniendo de organizaciones dominados por el control y la jerarquía, por la gestión por silos departamentales, por líderes de tarea y no de personas y por una gestión enmarcada en lo habitual y lo conocido. Por tanto, transformaciones profundas, que requieren tiempo y que difícilmente pueden ajustarse a un calendario de seis meses de trabajo.

Ante estos retos, y como buen consultor, suelo recomendar trabajar con el primer nivel directivo como premisa básica para que se produzca el cambio. Comento qué en paralelo, se pueden activar “embajadores” del cambio, trabajar con la segunda línea directiva o replantear ciertas políticas de Recursos Humanos; pero sin el cambio en el primer nivel, difícilmente la transformación acabará ocurriendo. Invito a reflexionar sobre nuevas competencias directivas, valorar en qué situación se encuentra cada miembro de dirección y activar diversas acciones de desarrollo. Se genera compromiso con el proyecto, interés y responsabilidad colectiva e individual. 

La experiencia me lleva a aprender y la respuesta ante mis programas con la primera línea directiva siempre suele ser idéntica. Se asumen cambios graduados, controlables, siempre inmersos en la “zona de control” del directivo; cambios que llegan a ser observables por sus equipos directos pero que implican poco “riesgo” sobre sus áreas de control. En los casos de directivos que llevan ocupando la misma posición en la misma compañía desde hace décadas, la capacidad de cambio se reduce mucho más mientras que en el caso de directivos con una historia de mayor rotación de responsabilidades (aunque sea en la misma compañía) el nivel de cambio se acelera. Está claro que si en paralelo se activan otras acciones (como el trabajo con la segunda línea directiva que he mencionado) el cambio también se acelera. Finalmente, en las experiencias en las que he colaborado en que se dan relevos de miembros del equipo directivo, la transformación cultural siempre se acaba dando.

Todo ello me lleva a plantear que son difíciles cambios profundos en compañías con equipos directivos con antigüedad en sus puestos. Suelo aconsejar relevos en puestos directivos (que muchas veces no son posibles) o tener siempre activa una política de Desarrollo Directivo en una compañía, que fomente la apertura de miras y el liderazgo de cambios cuando la organización lo requiera.