Gestión del Talento

Estos días de descanso he estado leyendo el último libro (Victory Through Organization) de Dave Ulrich (el conocido autor, profesor y consultor de Ross School of Business, University of Michigan). La principal apuesta del libro es la evolución del modelo de competencias del profesional en Recursos Humanos, un tema más que interesante y coherente con la actual figura del HR-Business Partner. No obstante, en esta ocasión, no me voy a dedicar a ello sino a la acertadas reflexiones que Ulrich aporta sobre la excesiva atención que los equipos de Recursos Humanos estamos dedicando al ámbito de la Gestión del Talento. 

Sin poner en duda el acierto y la necesidad de las estrategias de Gestión del Talento, sí que la excesiva priorización que he venido observando en este tema genera algunas cuestiones que quiero apuntar. La primera es ante el  propio concepto de “Equipo” de la compañía. Un excesivo foco en el colectivo de Talento puede generar un impacto negativo en el resto de colaboradores. La dedicación de recursos especiales en cuanto Atención, Formación y Desarrollo a un colectivo, puede afectar a los niveles de compromiso del resto de la organización. En ningún caso quiero poner en duda que una buena gestión de personas implica cierta identificación del potencial y expectativas de crecimiento de cada colaborador, pero si esto se utiliza como estrategia única puede generar algún resultado inesperado.

Sin duda, el trabajo del equipo de Recursos Humanos es el de generar efectividad y avance en la compañía y para esto necesita a toda la organización. Creo que este foco no puede dejarse de lado.

Un tema también debatido en los proyectos de Gestión del Talento es el de poder responder a las expectativas que pueden llegar a generarse. Recuerdo que hace un par de años un Director de Recursos Humanos de una compañía me comentaba a raíz de un proyecto de Talento: “vamos a ver si podemos responder ahora a todo lo que hemos generado!!!”. Creo que esta es la cuestión, identificación y desarrollo del Talento pero ofreciendo posibilidades reales en los próximos años. Las necesidades de planes de sucesión, relevos directivos o nuevos proyectos deben reflejar las opciones de crecimiento que podemos ofrecer. La planificación exacta no es propia de la economía actual pero siempre son posibles los cálculos sobre escenarios posibles. 

Finalmente, debe saber combinarse en cualquier compañía la preparación de un “talento joven”, que mostraría aún más potencial que resultados reales, con un “talento consolidado”. Unos crecen con los otros y aseguran la sucesión en la compañía y la integración de generaciones distintas. 

Creo que es obvio que cualquier estrategia de Gestión del Talento debe estar unida a un plan de Comunicación acertado en la organización, a ofrecer opciones de Formación a cualquier colaborador y a no dejar de olvidar que el foco del equipo de RRHH continua estando en ser un Socio para la compañía en la implantación estratégica y en la generación de la cultura adecuada.