Ricard Masip

Hace unos meses, un buen colega con larga trayectoría profesional en RRHH me comentaba que el área de RRHH (o Personas, si queréis) continua siendo un actor secundario en las compañías. Es dificil generalizar, pero podría estar bastante de acuerdo, siempre indicando que con los años hay una progresión hacia una mayor importancia de la Gestión estratégica de Personas en algunos sectores. Por mucho que los especialistas mostremos el valor diferenciador que aporta una gestión profesional de Personas, creo que al final es un tema de madurez empresarial y profesional. Cada compañía genera su cultura y sus estilos, en algunas sus directivos han llegado a compartir el valor de RRHH, mientras que en otras continuan en el paradigma de lo tangible e inmediato.  Creo además que nos faltan más datos, el discurso de las Personas por "creencia divina" no genera ningún impacto. Es necesario unirlo a estudios que muestran la efectividad de la inversión en Personas y a algunas buenas práctica

La Retribución variable es una práctica ampliamente extendida en muchas compañías que ha permitido adecuar la compensación a las contribuciones individuales y de los equipos y a generar en definitiva culturas más dinámicas y conectadas con los mercados. Es una práctica casi obligada a nivel empresarial, siempre que se implante con rigor y sin “un uso excesivo”; como a continuación explicaremos. Comento a continuación tres puntos que por mi experiencia debemos considerar a la hora de poner en marcha y/o replantear un sistema de Retribución Variable; BUEN DISEÑO Y TRANSPARENTE . Una mala definición de objetivos, la poca claridad de sus indicadores o su falta de transparencia generan una práctica no compartida en la empresa que fácilmente es percibida como “injusta”, repercutiendo en los niveles de aportación de las personas. Siempre es recomendable que la Retribución Variable esté conectada a un buen sistema de objetivos coherentes y coordinados; con conexiones en objetivos individuales,