Ricard Masip

A menudo comento que hay tres perspectivas a la hora de comprender el funcionamiento y dinámica que se genera en una compañía. Son códigos de lectura clave para directivos, consultores y agentes de cambio. Os los comparto. Perspectiva racional; entender que la compañía son sus planes, proyectos, deadlines, organigramas, procesos, KPI...Es la que enseñamos en exceso en escuelas de negocio y universidades especializadas en administración de empresas . Me atrevo a decir que es una visión simplista de lo que es una empresa, hay mucho más que comprender. Perspectiva emocional; las organizaciones son personas, así que hay que ser sensible a emociones, motivaciones, frustraciones y compromisos. Lo peor que se puede hacer (lo he observado en algunos directivos) es intentar "racionalizar" esta perspectiva. La perspectiva emocional va de conexiones y de respetos. Perspectiva política , para mi la más compleja. Agendas ocultas, centros de poder informales, alianzas invisibles, "...

Jeffrey Pfeffer es un reconocido profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Stanford. He estado trabajando con su último libro "El trabajo nos está matando (Dying for Paycheck); una dura crítica a los problemas de salud que acarrea la inseguridad, la pérdida de empleo o la falta de autonomía y control en el trabajo. Basado en estudios, Pfeffer demuestra el coste económico (y yo añadiría que social) que implica nuestro actual sistema de trabajo. Creo que el ámbito de la Salud, desde su perspectiva más global e integrada, será un ámbito que emergerá cómo prioritario para los equipos de RRHH y para las compañías. Los profesionales de RRHH hemos trabajado en exceso desde la perspectiva de la Efectividad; la "meritocracia" a través de la Gestión del Talento, las Carreras profesionales, Desempeño o ahora las metodologías HR-Agile se orientan a generar entornos más participativos y profesionales pero a su vez más efectivos y alineados con el rumbo de la com...

Lo que peor que te puede pasar en tu evolución profesional es pensar que tienes la razón; creer que tienes la verdad y pensar más de una vez que los otros se equivocan. En ese momento ya no Escuchas y cuando no activamos la Escucha, los demás desconectan de nosotros/as. En ese momento ya estas solo y solo, poco vas a conseguir en tus proyectos profesionales. La falta de Escucha activa es una constante que me encuentro en numerosos Directivos, Managers y Profesionales. Hay falta de "permeabilidad" ante las propuestas de otros, se oye pero no se escucha y no nos paramos a valorar lo que podemos aprender de otros. Los profesionales con capacidad de Escuchar tienen una especial capacidad de conectar con los otros. Escuchan e Integran y todos Aprenden.

La actuación de nuestros directivos en los próximos días y meses es clave para dar la mejor viabilidad posible a las compañías ante la crisis global en que nos encontramos. Las decisiones de estos días van a impactar en la realidad que generaremos en los próximos años. A continuación ofrezco cuatro propuestas de actuación, construidas a partir de los principales referentes en liderazgo (Boyaztis, Goleman, Gardner, Kotter, Blanchard, Schein...) con los que hemos ido trabajando estos últimos años en distintos proyectos de Desarrollo Directivo para diversas compañías: Primero, "liderar es gestionar emociones", hay que comprender y apoyar a nuestros equipos. No podemos hablar de nuevos retos sin ayudar a aflorar las muchas emociones (miedos...) que se han generado en este período. La emoción continua estando por encima de la racionalidad en el comportamiento humano y a menudo lo olvidamos. Hay que estar cerca de nuestra gente y escuchar mucho. Segundo, "liderar e...

Continuando con mi post anterior, la velocidad de gestión de una compañía depende de muchos elementos, pero desde mi particular opinión destacaría: Definir prioridades, hay que generar foco. Todo no puede ser importante y hemos de escoger. El modelo de plan estratégico ha cambiado pero hay que continuar definiendo prioridades estratégicas que generen rumbo. Hay que ayudar a priorizar a los equipos, l a metodología OKR impulsada por Google y generada en Intel creo que es un buen referente. Hay que decidir sin entrar en análisis excesivos; decidir, mejorar y aprender mientras se aplica la decisión. La toma de decisiones tiene que ser ágil y para ello hay que empoderar a los equipos, por lo que es importante tener directivos y managers que confien en sus equipos. Sé que este punto es quizá el más delicado y complejo en nuestras realidades. Hay que saber liderar y saber ser liderado; en definitiva, aceptar las decisiones de otros sin buscar consensos eternos. El modelo jerárqui...