Ricard Masip

Continuando con mi post anterior, la velocidad de gestión de una compañía depende de muchos elementos, pero desde mi particular opinión destacaría: Definir prioridades, hay que generar foco. Todo no puede ser importante y hemos de escoger. El modelo de plan estratégico ha cambiado pero hay que continuar definiendo prioridades estratégicas que generen rumbo. Hay que ayudar a priorizar a los equipos, l a metodología OKR impulsada por Google y generada en Intel creo que es un buen referente. Hay que decidir sin entrar en análisis excesivos; decidir, mejorar y aprender mientras se aplica la decisión. La toma de decisiones tiene que ser ágil y para ello hay que empoderar a los equipos, por lo que es importante tener directivos y managers que confien en sus equipos. Sé que este punto es quizá el más delicado y complejo en nuestras realidades. Hay que saber liderar y saber ser liderado; en definitiva, aceptar las decisiones de otros sin buscar consensos eternos. El modelo jerárqui...

Llevo meses dando vueltas sobre cómo se podría medir la "velocidad de una compañía" . Con la experiencia, he ido observando que hay compañías mucho más veloces que otras en cuanto su capacidad de gestión, de implantación y de tomar decisiones y al contrario; hay compañías que son exageradamente lentas. Creo que la "Velocidad Corporativa" (para ponerle un nombre) es una variable estratégica cada vez más destacable. Si la velocidad de una compañía es menor que la de su entorno, la compañía va a sufrir o acabará sufriendo; si su velocidad está por encima del entorno y del mercado, tiene una diferenciación estratégica que cuidar. A todos nos falta tiempo; pero hay compañías más ágiles , que saben priorizar, enfocar e implantar con rapidez. En estas compañías, las reuniones no se exceden y se acepta el riesgo de decidir, sin buscar un exceso de consenso.  Estoy trabajando en ello.

Una pregunta que me han formulado en numerosos casos en clase es sobre el funcionamiento de los Planes de Carrera en RRHH. Es una cuestión que no me gusta que me hagan.  Primero, por qué los planes de carrera están siendo substituidos por prácticas más acordes a nuestro entorno VUCA; como los planes de sucesión, las estrategias más horizontales de Gestión del Talento o el liderazgo en paralelo de proyectos transversales. Las estrategias de Gestión del Talento actuales se centran mucho más en la inmediatez, que en grandes planes a largo plazo construidos en estructuras organizativas más rígidas. Segundo, por que esperar un plan de carrera de una compañía actualmente es no comprender que la trayectoría profesional dependerá cada vez más de cada uno. De su proactividad, de auto-conocerse y saber definir un rumbo y de ir construyendo pequeños retos (en base a proyectos) en uno o en varias compañías. El trabajo ya no es estable.

Creo que ante esta cuestión la mayoría responderiamos que sí; RRHH debe ser cada vez un área que lidere o co-lidere la transformación en la que se encuentran inmersas muchas compañías en este momento. No obstante, considero que cuando nos acercamos a la realidad empresarial, acaba ocurriendo más bien poco y el área de RRHH no acaba de manifestarse como un jugador clave ante los retos de futuro de la compañía. A mi parecer hay dos grandes razones: Las áreas de RRHH continuan muy centradas en tareas más transaccionales que transformadoras: aspectos como la puesta en marcha de cursos operativos, la gestión completa de procesos de selección, la administración de personal o la respuesta a diversidad de normativas invaden el tiempo de unos profesionales voluntariosos, pero que se acaban encontrando con un escaso impacto que consiguen en el desarrollo de la compañía. La definición de una sólida estrategia desde RRHH, la externalización y/o los proyectos internos de eficiencia y la ...

En estos últimos meses estoy colaborando como consultor con cuatro compañías, todas ellas empresas líderes en sus sectores con amplias historias de éxito y con elementos diferenciadores en sus modelos de gestión. En tres de estas compañías mi intervención está orientada a facilitar procesos de cambio profundos en los estilos y formas de trabajar. Cambios que podríamos ubicar en la tan utilizada terminología de  cambio cultural y que quizá en nuestros días denominaríamos de intensa transformación  (por cierto, transformación no tan sólo digital). La gestión del cambio es un ámbito habitual en el management moderno, con multitud de modelos, recomendaciones y publicaciones que no suelen funcionar de una forma infalible cuando son aplicados Creo que la transformación está muy presente en la agenda de los equipos directivos de muchas compañías, aparece mucho en los diálogos de trabajo. Ahora se requieren equipos proactivos, comportamientos colaborativos, organizaciones c...