Ricard Masip

Ya escribí en uno de mis post la alarmante tendencia a un funcionamiento claramente cortoplacista y enmarcado en la urgencia constante que voy observando en la mayoría de las compañías con las que colaboro. Los planteamientos a largo plazo han desaparecido y los planes se dejan de lado por una constante improvisación. Las causas de esta forma de gestión son varias. Seguramente la principal sea la realidad económica de estos últimos años, que ha generado cierta ambigüedad a la hora de tomar decisiones y que ha obligado a los equipos ejecutivos a reducir el horizonte de sus decisiones a tan sólo lo más inmediato. Ha sido y todavía es una gestión de “salirse del presente” esperando tiempos mejores en los que se supone que volverá la calma para poder reflexionar y planificar.  El impacto tecnológico también ayuda a generar esta realidad. Ahora somos capaces de responder a una petición o consulta de forma inmediata, en cualquier lugar y momento, lo que acelera la gestión a ...

Opinions sobre les opcions de carrera professional a la mateixa empresa per la revista digital Vía Empresa. http://www.viaempresa.cat/ca/ notices/2015/01/passaries- tota-la-vida-a-la-mateixa- empresa-10509.php

En el año 2002 leía mi tesis doctoral sobre “La auditoría de los programas de formación” ; proponía un enfoque completo e integrado para la evaluación de programas desde sus distintas dimensiones: contexto, diseño, implementación y resultados finales. Fruto de este trabajo ofrecía el sistema MTA (Management Training Audit) como herramienta completa de evaluación de planes y programas de formación.  Siempre desde el rigor académico, enmarcaba mi tesis desde los enfoques de transferencia tecnológica Universidad-Empresa, es decir, ofreciendo conocimiento y herramientas útiles para el mundo aplicado. El tema de la evaluación de la formación siempre me pareció interesante, se ha gastado mucho en formación, pero la mayoría de las veces no ha sido una inversión calculada bajo parámetros estratégicos.  Aprovechando el momento y mi trabajo académico, participé como consultor (o evaluador) para diversas compañías y definí una metodología para la evaluación de los res...

A menudo comento que el proceso de la Evaluación o de la Gestión del Desempeño no ha obtenido los resultados que se esperaban de descentralización de la función de personas a directivos y managers, de potenciación de la relación jefe-colaborador o de ofrecer un feedback enriquecedor que sistematizara las áreas de mejora del evaluado. Al contrario, en algunas organizaciones la Gestión del Desempeño se ha transformado más en una burocracia que en una práctica de potenciación del Capital Humano.  Las causas de todo ello son muy diversas y dependen de la especificidad de cada compañía, pero quizá el uso de metodologías algo complejas, con diccionarios de competencias muy amplios; con  mandos/evaluadores que no creen en el sistema, igual por qué tampoco se les ha invitado a participar en su puesta en marcha y un foco demasiado excesivo en una entrevista de evaluación anual y poco en un proceso continuo explican bastante la situación. No obstante, es un proceso demasiad...

Una pregunta habitual que suelen realizarme en los programas en los que participo como docente es qué numero de personas debe haber en el área de RRHH para que tenga cierta influencia en la compañía, otras veces me cuestionan sobre cómo debe estar organizado el departamento. Como buenas preguntas tienen respuestas pero creo que la reflexión va más allá. Hay que generar función de RRHH en la compañía más que “tamaño” o “cantidad” dedicados al departamento. Creo que más que hablar de departamento de Recursos Humanos, los óptimos resultados se obtienen cuando en la compañía se ha integrado una función de RRHH de carácter estratégico que es seguida y construida por directivos y “managers”. Más que hablar de procesos muchas veces inmersos en modas empresariales, deben generarse ciertos mecanismos que potencien y ordenen la gestión de personas según la realidad y objetivos de cada compañía y que estén orientados a unos resultados concretos. Esta función de RRHH se consigue seg...