Ricard Masip

A través del contacto con numerosas compañías he conocido a directivos que se comportan con cierto aire de propiedad del departamento que dirigen. Suelen llevar años en esa posición, han sabido crecer en ella y con el tiempo se han convertido en “pequeños dictadores” de su área de responsabilidad. Pueden ser participativos con sus equipos, aunque las decisiones finales siempre las acaban tomando ellos y se muestran especialmente reacios a cualquier propuesta de la compañía que implique un cambio en su “parcela de poder”. Su objetivo se acaba convirtiendo en conseguir hacer crecer “su departamento”perdiendo poco a poco su vinculación con el proyecto global de la compañía Hay compañías en las que todos sus directivos se comportan de esta forma; recuerdo colaborar con un equipo de dirección que pretendía un cambio en la gestión con directivos con más de 15 años en la misma posición, pendientes de sus agendas ocultas y que miraban con recelo la gestión de cualquiera de sus compañeros. Son ...

Una buena amiga me comentaba hace pocos días que había descubierto el concepto "postureo" y sus connotaciones en los entornos profesionales. Su particular descubrimiento lo había ido después observado en varios de sus colegas en la multinacional de gran consumo donde trabaja. "Posturear" se ha convertido en una labor más de buena parte de los profesionales. Hemos de trabajar, según nos comentan muchos expertos nuestra "marca personal" y eso nos obliga a explicar a los demás nuestros retos, acciones y proyectos promoviendo un "exhibicionismo profesional" a veces exagerado y poco prudente. Estas redes sociales van llenas de "postureos". Creo que todos "postureamos" (por cierto, yo también), unos más y otros menos. Cada día veo fotos de grandes profesionales que nos explican su última reunión, su último logro profesional, su último proyecto o el foro en el que han participado recientemente. Nos lo comparten supongo que con el int...

Creo que tenemos un problema con la intensidad de propuestas y consejos que todos observamos alrededor del desarrollo personal.  Por un lado, en su gran mayoría, propuestas sin ningún rigor, ni fundamento científico; que se van repitiendo con distintos nombres y apoyadas por personas con escasa formación y preparación al respecto. Aunque el principal problema no es ese.  El gran interés que surge en estos temas evidencia una amplia insatisfacción personal por buena parte de nuestra sociedad.

  En la gestión de empresas hay dos mundos; -El que te cuentan los libros, los estudios, las tendencias, los gurus, las Universidades y ahora, las redes sociales. A veces con exceso de utopía e ingenuidad, poco cercano a la realidad empresarial, con mayor o menor evidencia pero siempre inspirador. -El que ves y “pisas” cuando estas en las compañías. A veces demasiado operativo y pragmático, siempre inmediato y con problemas reales a resolver pero increíblemente retador. Llevo años conectando los dos mundos. Empeñado como consultor y profesor en acercar dos visiones de las empresas que para mí se enriquecen. Ayudando con la conexión a hacer crecer personas y empresas. Lo peor, aferrarse a unos de estos dos mundos sin flexibilidad y curiosidad para conocer y escuchar el otro.

Si desde el navegador “google” escribes la palabra “scheriff” y pulsas la opción de “imágenes”, verás las fotos de diversas personas que ocupan el papel de “scheriff”. Son hombres que van “vestidos de jefes” y son una buena forma de representar el liderazgo desde el poder y la jerarquía para una sesión de liderazgo que estoy preparando. Aunque tampoco seamos ingenuos, no es el uniforme el que marca el estilo de dirección. Es la decisión de la persona a la que se le otorga el poder el que lo acaba definiendo. Liderar desde el poder es liderar desde el uniforme, la opinión del que más manda prevalece sobre las demás y la subordinación de los equipos es un resultado obvio en estos liderazgos. Liderar desde la influencia es liderar con criterio propio y respetando e integrando el talento de las personas. El poder se diluye y lo que importan son los contenidos de las opiniones, no las personas que las manifiestan. Llevo años transmitiendo y entrenando estas ideas, tienen poco de nueva...

T ras la aparición del Departamento de PERSONAL, le siguió una gestión que fortaleció el papel de la personas y que impulsó los nuevos Departamentos de Recursos Humanos. La gestión por competencias, los planes de formación o los planes de carrera, para mencionar algunos ejemplos, eran prácticas de ese momento. La GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS emergía como una nueva práctica en el “management”, que supuso destacados avances pero algo desligados del día a día de las compañías. El HR-BUSINESS PARTNERING supuso la tercera revolución para los profesionales en gestión de personas y una respuesta de mayor conexión con la compañía. El foco ahora está en una aportación más directa con las distintos departamentos de la empresa. El departamento rompe su “endogamia” y se centra en aquellas respuestas de mayor valor. El perfil del profesional en RRHH cambia de lo técnico a un enfoque de consultoría interna. Desde EADA Business School llevamos años desarrollando este modelo a través del Progra...

  Hace tiempo una directiva de RRHH de una gran compañía se sinceró conmigo y me comentó que no iba a apostar más por formar a los equipos en “Gestión del Tiempo”. Me dijo que el problema no era de la incompetencia de la gente, si no de unos entornos de trabajo algo faltos de plantilla lo que generaba unos volúmenes de trabajo "ingestionables". Con el “boom” de los entornos saludables creo que la cuestión es parecida. No es solo un tema de apostar por formaciones que ofrezcan nuevos recursos de afrontamiento a los equipos, si no de un cambio en mayor profundidad de la dinámica de la compañía. Desde mi experiencia con algunas compañías creo que hay que potenciar liderazgos más saludables, fomentar el trabajo colaborativo, generar rumbos compartidos y más claros y aceptar los momentos “valle” de rendimiento. Nadie es capaz de estar al 100% cada día y en cualquier momento, por mucho “engagement” que podamos generar.

  Consultores, escuelas de negocios y otros “partners” llevamos años trabajando en el desarrollo de nuestros líderes con infinidad de acciones. Me atrevería a decir que más por “ensayo y error”, que por otra razón, hemos ido acertando en como hacer crecer a un directivo, manager, talent etc. Hemos lanzado itinerarios de desarrollo con combinación de acciones, programas de coaching ejecutivo, herramientas previas de autoconocimiento, procesos de “feedback”, diversidad de metodologías experienciales, juegos, simulaciones, asignación de nuevos retos, propuestas de “rol model”, liderazgo de proyectos internos etc pero creo que cada vez más las compañías es y será un tema de "Equipos" y menos de "Líderes". Yeung y Ulrich lo dejan muy claro en “Reinventing te Organization”, un exhaustivo análisis de cómo se gestionan las “big tech” y cómo al management del organigrama y de la planificación le sustituyen todo tipo de “equipos de proyecto” y la flexibilidad. Propuestas más ...

Soy seguidor distante del mundo del fútbol y a menudo los periodistas han utilizado el término de “vacas sagradas” para referirse a futbolistas excelentes que se encuentran en su última etapa profesional y con demasiado peso en los vestuarios. Creo que en cierta forma las “vacas sagradas” también existen en muchas compañías. Suelen ser directivos o profesionales en roles estratégicos, reconocidos en las compañías y que llevan años ocupando la misma posición en la empresa. Suelen ser personas “talentosas” pero con los años acaban liderando más con el “ego” que con la aportación. Buscan seguidores, un reconocimiento eterno y con los años aceptan poco las propuestas de otros. Sus agendas personales les hacen ir en contra de una verdadera y real gestión del talento. Llevo más de 25 años como consultor de empresas y he colaborado con más de 40 compañías. Con algunas he aprendido mucho y he visto la valentía de generar rotaciones periódicas en cualquier posición de la empresa. No hay p...

Permitidme hoy salirme del guión y dar una versión distinta del mundo empresarial algo idealizado que se transmite en redes sociales, foros y charlas por supuestos expertos.  El mundo empresarial es retador, complejo e increíblemente atractivo pero no es más que un mero reflejo de nuestra sociedad y sus personas. Os ofrezco algunos aprendizajes tras años de oficio como consultor de empresas: Los resultados en las compañías se consiguen con esfuerzo e inteligencia, no hay ninguna “super-skill” que te permita ser mágico ante los demás y conseguir las metas con un mínimo esfuerzo. Los entornos de trabajo están compuestos por personas y ello supone motivaciones, frustraciones, rencores e ilusiones que se mezclan de forma improvisada e inusual. Veo complejo alcanzar entornos de trabajo en que todo fluya cada día desde la cordialidad y el compromiso.  Es difícil esperar en una empresa al líder carismático que lo cambie todo sin darnos cuenta y satisfaciendo a todos. Todos, en m...

Comento a menudo que los liderazgos y culturas paternalistas son una mala comprensión de lo que debe ser la Gestión de Personas. El paternalismo es un estilo protector de los equipos, que persigue generar un clima de trabajo positivo, aunque ello implique no afrontar ciertas conversaciones o el crecimiento de los equipos. Son culturas del “confort”, a veces generadas por líderes que buscan ser “populares” entre sus equipos. Son estilos que me he encontrado en compañías de sectores tradicionales bastante estables o en compañías familiares poco profesionalizadas.  El paternalismo “estabiliza” la gestión para evitar cambios que igual no serán bien recibidos y aunque esto funciona a corto plazo, a medio a y a largo la factura que se acabará pagando en la compañía es altísima. Los líderes paternalistas generan equipos poco adaptados a entornos rápidos y cambiantes, potencian poco el talento interno y la innovación y a veces se muestran poco abiertos a lo diverso. Los profesionales que b...

Hace años leí un artículo de un brillante consultor alemán que se titulaba ¿cuánta formación puede aguantar tu compañía?. Cuando se publicó coincidía con el "boom" de la formación en las empresas y el eje del artículo era cierta crítica al exceso de formación que se realizaba en las compañías; sin definir, ni conseguir una posterior aplicación real, ni conectar a ningún objetivo. Hacer, por hacer. Con los “team-building”, en sus infinitas modalidades, está pasando algo similar, en especial en el entorno de compañías multinacionales con fuertes ritmos de gestión. En otro tipo de compañías, quizá al contrario, sería acertado que empezarán a plantear realizar este tipo de acciones. Mi opinión particular es que los “team-building” aportan y mucho, pero siempre que estén integrados en otras medidas que les den coherencia y velocidad. Por ejemplo; deben cerrarse con ciertos acuerdos de compromisos construidos y aceptados por el equipo, facilitado por profesionales especializados y ...

Estoy leyendo "El poder de la destrucción creativa"; de Céline Antolín y Somn Bunel. Un interesante ensayo alrededor de la teoría sobre la destrucción creativa del economista Shumpeter y sus conexiones con la innovación, el crecimiento en los mercados, la competencia o el bienestar en las sociedades. Es un libro fundamentado en datos que no tiene desperdicio. Entre muchas de las cosas que he logrado comprender me ha gustado el concepto de “flexiseguridad”. Toda una estrategia del gobierno danés aplicada en las últimas décadas orientadas a invertir en políticas activas para promover la empleabilidad de sus ciudadanos. Es ya otra forma de entender la protección social en un mercado laboral flexible.  Es evidente que la cuestión ya no es sí vamos a encontrar un trabajo estable, en un entorno socioeconómico inestable las vinculaciones laborales son y serán mucho más cortas. Y a no hay trabajo continuo para toda la vida, así que nos tenemos que preparar para que una vez finalizad...

En estas semanas de descanso hemos sido clientes de bares, restaurantes, hoteles y otras compañías que ubicamos en el sector servicios. Supongo que en parte por mi propia profesión, suelo ser un intenso observador de la forma cómo me siento tratado y atendido por las personas de estas compañías con contacto directo con el cliente. Es lo que denominamos “front-office” y para simplificarlo corresponde, en estos casos, a camareros, recepcionistas, dependientes, socorrista etc. Personas que en bastantes compañías viven cierta precariedad laboral y altas rotaciones por temporalidad.  La cuestión es que cada vez valoro más la atención que recibo. Me gusta la persona que me atiende y resuelve con compromiso mis dudas y me encanta la persona que sabe atenderme con proactividad y cierto optimismo. Creo que cada vez más mi decisión de repetición como cliente o de recomendación de uno de estos negocios está más determinada por la persona que me atiende, que por el producto en sí (o la fo...

Llevo años colaborando con equipos directivos a mejorar su dinámica de trabajo y su capacidad de conseguir resultados. Es un tipo de intervención que he incrementado de forma paralela a mi “senioririty” de una forma que nunca planifique. Los acompañamientos a directivos y equipos cada vez ocupan más espacio en mi agenda como consultor. Cada compañía y equipo es distinto y siempre hay un trabajo previo de escuchar y comprender para trabajar con la mayor sensibilidad y acierto posible. Hay dos comportamientos que se suelen repetir y empeoran de forma notoria la capacidad de un equipo de conseguir resultados. El primero, OPINAR DE LO QUE NO SE SABE. Es decir, opinar sobre lo que tiene que hacer el directivo colega en su departamento. Opiniones que aparecen de forma repentina, sin pedirlo y poco basadas en ningún conocimiento más o menos certero de la realidad de ese departamento.  El segundo; ENCERRARSE. A menudo ocasionado por el primero. Activar el “escudo” y defender cada direct...

En esta mañana de lunes, una de mis primeras conversaciones ha sido con un directivo a quien valoro profesionalmente. Hemos estado comentando un programa para futuros directivos que ambos conocemos y que tenemos la sensación que no ha acabado de funcionar. Cuando hemos intercambiado opiniones, él muy acertadamente, ha afirmado que el principal problema es que ha sido un programa dirigido por “aficionados”.  !Cierto, “dirigido por aficionados”! He visto la luz con el concepto “aficionado”. En los últimos años, supongo que justificados por una mal entendida innovación y disrupción, he observado bastantes “aficionados” que han opinado y liderado en ámbitos de los que no suelen poseer ni una experiencia destacable, ni un “know-how” real. Les suele gustar el tema (por eso son “aficionados”) pero les suele faltar cierta prudencia profesional. Los resultados son de todo tipo pero en bastantes casos han hecho perder el tiempo y la ilusión a más de uno.  En el contexto empresarial...

Hace unos meses, un buen colega con larga trayectoría profesional en RRHH me comentaba que el área de RRHH (o Personas, si queréis) continua siendo un actor secundario en las compañías. Es dificil generalizar, pero podría estar bastante de acuerdo, siempre indicando que con los años hay una progresión hacia una mayor importancia de la Gestión estratégica de Personas en algunos sectores. Por mucho que los especialistas mostremos el valor diferenciador que aporta una gestión profesional de Personas, creo que al final es un tema de madurez empresarial y profesional. Cada compañía genera su cultura y sus estilos, en algunas sus directivos han llegado a compartir el valor de RRHH, mientras que en otras continuan en el paradigma de lo tangible e inmediato.  Creo además que nos faltan más datos, el discurso de las Personas por "creencia divina" no genera ningún impacto. Es necesario unirlo a estudios que muestran la efectividad de la inversión en Personas y a algunas buenas práctica...