Ricard Masip

Cierro un año del que me siento profesionalmente satisfecho (conclusión a la que no llego cada año). Doce meses en los que he estado colaborando con distintas compañías en programas para la preparación de futuros líderes y en programas de desarrollo de directivos y managers. En el ámbito concreto de la consultoría, he colaborado en distintas intervenciones todas enmarcadas en procesos de cambio cultural o de transformación de áreas o del propio Departamento de RRHH. Quiero agradecer a los profesionales que han colaborado conmigo durante este año (Susana, Carlos, Vanessa…) bajo la marca RM Consulting, para que todos estos proyectos salieran adelante. Desde la docencia, he continuado desde EADA y junto a otros profesores (gracias Emma -de nuevo- y Jeroen), profundizando en el enfoque del HR-Business Partnering (en definitiva cambio del rol del departamento de RRHH) y el rol del HR-Business Partner. Como siempre, participando como profesor en asignaturas de Dirección de RRHH,

Cierro un período intenso antes de las vacaciones de verano, con distintas jornadas de formación sobre “Liderazgo” en dos compañías distintas. No son cursos aislados (de los que comento que no suelen servir de mucho) sino que están integrados en proyectos de cambio de mayor envergadura.  La reflexión sobre qué tipo de liderazgo requiere una compañía y en definitiva, cuáles son los estilos de dirección que se quieren promover, es toda una declaración de intenciones totalmente necesaria ante procesos de cambio importantes en un organización. Creo que no hay transformación en una compañía si los estilos de dirección de personas no son replanteados y asumidos por buena parte de los responsables de equipos.  En estas jornadas de reflexión-formación me suelo encontrar tres formas de responder al liderazgo de equipos. La primera es el “liderazgo paternalista” en que la premisa fundamental es que el equipo este contento, evitando por ello situaciones de tensión y conflictos o fe