Ricard Masip

Escribí en este Blog sobre una de las tendencias más destacables en la Gestión de RRHH en compañías con cierta madurez. La de identificar, desarrollar y retener su talento o lo que es igual, el establecer prácticas concretas para aquellas personas que aportan un valor especial para los planes de la organización. La tendencia es una lógica de mercado en compañías en qué la gestión de personas es una variable diferenciadora. Decía además que esta tendencia implica una gestión por colectivos en las estrategias de Recursos Humanos. He observado que algunas de las áreas de Desarrollo de RRHH. en bastantes compañías ahora se denominan áreas de Gestión del Talento ( Talent Management ). Es verdad que en varios casos es sólo un cambio de título y las funciones y enfoques son los mismos. Es cierto también que algunas, pocas, compañías entienden que tras el concepto de Talento está cualquier persona de la organización, ofreciendo una perspectiva positiva en la gestión de su Capital Humano.

Los esfuerzos en evaluar los resultados que aportan nuestras políticas en Formación y Desarrollo de RRHH han sido mínimos hasta el momento en nuestro país. No tanto en los países enmarcados en la cultura anglosajona, más habituados a incluir la medida de resultados en los proyectos que se impulsan. Si evaluar es necesario creo que es una reflexión ya superada en este momento. Puede parecer hasta extraño para nuestros colegas de empresa de las áreas comerciales o de negocio, no ofrecer ningún tipo de medida sobre lo conseguido en nuestras intervenciones. Describimos lo que hacemos pero no lo que conseguimos. Tampoco sirve evaluar tan sólo con el índice de satisfacción de nuestros participantes con nuestros proyectos. Cada vez que explicamos nuestros éxitos a través de la satisfacción nos alejamos de ser un aliado estratégico de la compañía y nos enmarcamos más en un área que sólo persigue fomentar buenas relaciones en nuestros espacios de tiempo. Hay estudios, además, q

En el número 15 (Julio 2013) de la Revista Cuadernos de Logística aparece un reciente artículo que preparé a través del ICIL sobre "Desarrollo de competencias del profesional en Supply Chain Management". La premisa principal de este artículo es la de la importancia de las competencias transversales para estos profesionales de la Logística Integral que requieren una visión global de compañía y un trabajo integrado en diversidad de áreas de la empresa. La capacidad de negociación para llegar acuerdos, el trabajo en equipo o el generar una cultura de eficacia constante son algunos de los predictores de éxito en los comportamientos que tienen que poner en marcha los especialistas en Supply Chain Management. Desde el ICIL estamos trabajando desde esta perspectiva y hemos incluido en dos de los programas de formación (EMBA y Master en Supply Chain Management) un módulo sobre el desarrollo de competencias que se construye sobre los siguientes ejes: La posibilidad de au

Creo que nos falta aun mucho por avanzar en las prácticas que implantamos para la Gestión de Personas orientadas a la dirección, gestión y desarrollo del Capital Humano. Si bien empezamos a tener una serie de acciones más o menos validadas y catalogadas, todavía estamos demasiado influenciados por las modas del “management” y por el recetario. Consideramos poco las realidades concretas de cada compañía que determinan lo que puede ayudar y lo que puede dificultar en cada caso particular. Trabajamos considerando poco el “contexto” específico de cada compañía. La práctica profesional me ha mostrado, por ejemplo, que no todas las compañías requieren un sistema de Gestión por Competencias, ni un proyecto de Gestión del Talento, ni tener una gran complejidad de carreras internas y aun menos tener instaurada la figura del HR-Business Partner. Al contrario, lo que parece recomendable en una organización, acaba generando “ruido” y ineficiencia en otras. Hay que individualizar mucho

Los días pasan y los planes desaparecen, sin darnos cuenta volvemos a estar al inicio de un nuevo año académico y ante el último cuatrimestre del año. Tras la tradicional pausa veraniega vuelta a la actividad con cierta pereza pero con la ilusión de volver a algo que ante la lejanía parece más nuevo. En la jornada de profesores del IQS de la Universitat Ramón Llull se habla una vez más de nuevas tecnologías en la docencia. Digo una vez más por que desde el 2000 hasta hoy habré leído, asistido a debates y comentado este tema decenas de veces. No obstante las propuestas no son las mismas y siempre siento que aunque las primeras prácticas no están agotadas ya aparecen otras más revolucionarias. El tema de los MOOC (Massive Open Online Courses) parece interesante, a priori es una liberalización del conocimiento de algunas de las principales universidades del mundo, aunque detrás de todo ello hay planteamientos comerciales y de atracción de nuevos alumnos más que otra cosa. Con los añ

Si bien el modelo empresarial que se aconseja y aconsejo es a grandes rasgos es el de la innovación, la diferenciación, la apertura y la inversión en el talento veo cada vez más que muchas compañías están realizando casi lo contrario. La situación económica actual lo explica aunque creo que no podemos quedar atrapados en el corto plazo que nos puede hacer perder el rumbo para el futuro. - Así por ejemplo observo un "cortoplazismo peligroso", se trabaja para hoy y se corre sin claridad de futuro. El concepto de "planteamiento estratégico" parece ahora más que nunca una idea algo teórica de libros y escuelas de negocios y poco más. - Se trabaja y se insiste sobre lo conocido y lo que ha generado éxito en el pasado y se aparcan las ideas que puedan aportar enfoques nuevos o nuevas formas de actuar. - Han aparecidos estilos directivos enmarcados en lo inmediato y en la reducción de costes a toda costa, sin ninguna sensibilidad sobre lo construido por la compa

Carl Jung al tratar los Tipos Psicológicos establece la conocida división entre extrovertidos e introvertidos. El Myers Briggs Type Indicator (MBTI) se construye sobre las teorías de Jung y   permite conocer a cualquier profesional cuáles son sus preferencias a la hora de actuar sobre cuatro dimensiones, una de ellas, yo diría que la principal, entre “introversión” y “extroversión”. La mejor forma de entender esta dimensión es a través de comprender el foco de energía en cada caso. Mientras que los extrovertidos optarán como preferencia hacia la acción y la relación con otros, los introvertidos preferirán la reflexión interior y el pensamiento frente a la acción. Mientras que los primeros optan por el proceso acción- reflexión, lo segundos lo invierten a través de la reflexión-acción. Dos formas opuestas de trabajar y de entender el liderazgo de equipos. Hace algunos años que me acredité en el uso del MBTI a través del Instituto de Liderazgo. Lo he aplicado y lo estoy apl

Cuando cursaba el cuarto curso de la Licenciatura (ahora Grado) en Psicología, en la especialidad de Trabajo y Organizaciones, realicé la asignatura de “Psicología de las Organizaciones”.   Uno de los temas de esa asignatura era “Poder o Influencia”, os puedo asegurar que con veinte y pocos años no sabía, ni entendía, la profundidad y significado de esta temática. Al contrario, aprobé esa asignatura y muchas otras a base de memorizar conceptos que ingenuamente desconocía pero que sentía que me acercaban a mi posible futuro profesional. El aprendizaje nunca tiene fin, los significados de los conceptos cambian en uno mismo a través de experiencias, lecturas, vivencias e influencias. Llevo años en esta profesión y he visto diversidad de compañías, de directivos y jefes, de técnicos y de colaboradores y he tenido la suerte de tener ya cientos de personas responsables de gestionar personas con las que he reflexionado, aprendido y compartido en cursos, seminarios o asignaturas sobr