Ricard Masip

El sábado volvía de Madrid pensando en la diversidad de reacciones por parte de participantes en programas en los que he colaborado como profesor o consultor en el ámbito del Desarrollo de Competencias Directivas. Esa misma mañana había estado con un grupo en una última y segunda sesión en uno de los programas en los que recientemente participo de la Fundación ICIL. Gente de empresa y en empresas, a los que hay que agradecer el esfuerzo que ponen al estar sentados en el aula y con ganas de aprender y construir casi cada viernes tarde y sábado por la mañana. Hay participantes cómodos e incómodos para el profesor, buenos o malos según borrosos criterios y entusiasmados o distantes ante los ámbitos de la gestión de las personas en las organizaciones. No obstante, hay un elemento que se repite. Los profesionales más jóvenes, no en edad sino en experiencia empresarial, suelen buscar el recetario en las clases. Manifiestan o esperan respuestas a  preguntas tales como: ¿qué tengo que hacer p

Estos últimos meses he estado trabajando de forma estrecha con mi colega Emma de Llanos de EADA sobre la evolución de la función de Recursos Humanos y la figura del HR-Business Partner. Hemos analizado tres estudios internacionales y los referentes de la literatura más destacable al respecto. Hemos podido contrastar además nuestras hipótesis al respecto con un grupo de empresas. El concepto y modelo desarrollado por Dave Ulrich ha sido adaptado y aplicado en estos momentos por diversidad de compañías, especialmente por aquellas que trabajan desde un enfoque global, multinacional y de una función de RRHH de carácter estratégico. El modelo del HR-Business Partnering implica un equipo de especialistas en la gestión de personas vinculados a las necesidades del negocio y en el negocio. Implica además un cambio en la organización del equipo de RRHH con la destacada presencia de especialistas en personas que se integran en los negocios y que ayudan a su desarrollo. No obstante, creo que es