Ricard Masip

Un trimestre de mucho trabajo que de alguna forma me ha obligado a dejar de lado las actualizaciones en este Blog. Ya me comentaron que es difícil mantener al día un Blog, aunque tampoco lo inicié como una obligación, sino como un canal de transmisión de lo que experimento y reflexiono en lo profesional. Al final con el deseo de compartir con un lector que en la mayoría de las veces me es anónimo. El apartado docente me ha ocupado seguramente más de la mitad de mi tiempo profesional en estos últimos meses y lo entiendo como un elemento en conexión directa con mis intervenciones como consultor. Concretamente, he impartido docencia en cinco programas Master de septiembre a diciembre. Los clasificaría en dos grupos: Programas Máster generalistas en administración y dirección de empresas en que imparto asignaturas genéricas en Dirección de RRHH o bien colaboro en módulos de desarrollo de competencias directivas. He estado en MBA y enfoques similares en EADA, IQS y el ICIL. Buenas sensaci

Llevo tiempo sin escribir en el Blog, está claro que en general es más difícil mantener y mejorar que empezar. El inicio del año académico más la colaboración con algunas compañías me han hecho imposible dedicar tiempo a escribir. Estas últimas semanas en mis cortos espacios de tiempo he estado leyendo a Pfeffer y Sutton. Especialmente el primero es el creador del marco del management basado en la evidencia ( evidence based management ), una tendencia que me interesa especialmente, aunque por lo que he leído pensaba en una propuesta mucho más arriesgada y completa por parte de estos autores. En definitiva es basar nuestras decisiones en gestión empresarial sobre argumentos ya validados previamente, dejando de lado modas y demás tendencias puntuales del mercado. No obstante encontré en el libro de estos autores un breve párrafo sobre la esencia del liderazgo empresarial en que hablaba en mi último post: " Como se ha explicado, la búsqueda del salvador de empresas -el individuo so

El liderazgo es uno de los temas más tratados en el ámbito de las organizaciones. Múltiples investigaciones han intentado analizar las características de las personas que aportan unos resultados distintos a partir de la influencia y encanto que suelen tener sobre otros. Estos mismos estudios pueden llegar a obtener conclusiones contradictorias o bien las modas del momento potencian una características de los líderes frente a otras. Nos esforzamos, los que nos dedicamos al ámbito del liderazgo,  a identificar competencias, trasladarlas a conductas concretas, entrenar en situaciones, analizar modelos de aprendizaje de adultos, combinar modelos de formación; todo ello para hacer "más líder" a los profesionales que se acercan a las aulas de las escuelas de negocios o que participan en programas de formación promovidos por las compañías. Pero más allá de todo ello, la experiencia observada me indica que hay algo por encima de todo ello. El liderazgo es un tema de valores y creenc

El pasado domingo 4 de septiembre en "La Vanguardia" se hablaba de un informe sobre "La gestión de las percepciones entre las audiencias intenas en tiempos de incertidumbre" realizado por Ulled Asociados que ofrecía unas conclusiones nada favorables para los equipos de Recursos Humanos. Es verdad que no se describen las caracteristicas del estudio en cuanto muestra, tipos de respuestas etc; pero sorprende que ante la pregunta "¿le ayuda Recursos Humanos a desempeñar su trabajo?", un 39% de las respuestas se declaran en que no le ayuda en nada, un 17% en que le ayuda un poco, un 19% le ayuda bastante y sólo un 6% le ayuda mucho. Conclusiones que denotan una falta de confianza con los profesionales en RRHH y con el valor que se percibe que aportan. La verdad que no son datos tan sorprendentes. Si bien la función de la gestión de personas está todavía en fase de desarrollo en nuestro país y es poco comprendida, también es verdad que la aportación que he

Vuelta a la actividad tras un mes de agosto que ha mostrado una economía compleja y unos políticos sin rumbo. Nada de lo esperado sucede y vamos a ver qué ocurre en los próximos meses. La hipótesis de "El cisne negro" de Taleb parece cierta y es que adivinar el futuro queda claro que aun no es posible. Una de las mejores cosas que puedo hacer en períodos de descanso es leer por qué el conocimiento y la reflexión es la mejor herencia que seguramente me puedo llevar de este mundo y qué puedo dejar a mis hijos. He vuelto a leer el clásico de "El mundo feliz" de Huxley, creo que es la tercera vez que lo leo aunque cada vez descubro nuevas ideas y perspectivas. Me recuerda el mundo que les gustaría tener a algunos directivos que lideran desde el poder y qué después hablan de la importancia del Capital Humano. Llego de nuevo a Huxley por reflexiones de Feynman en "Qué significa todo esto", una vez más intentado diferenciar o unir ciencia y religión. Sala i

A punto del inicio de un parón de algunas semanas que ayudan a poner las cosas en su sitio. Más reuniones en esta semana sobre temas a inciar en septiembre. Lo resumo así: TALENTO: el lunes breve entrevista telefónica con un medio de prensa. Entre distintas cuestiones me preguntan sobre el impacto en el futuro de las compañías que hoy no están invirtiendo en Capital Humano. Mi respuesta siempre es la misma, quién no invierta hoy en el Talento en el futuro tendrá problemas para lleva adelante sus estrategias . La gestión cada vez más depende de las personas y si no tienes buen equipo los próximos años no serán fáciles. RESULTADOS: hace unas semanas, Jordi, buen colega del mundo de la consultoría me comentaba que las compañías cada vez más buscan "personas con mentalidad de autónomos pero leales a la compañía". Algo dificil, una cosa no suele ir con la otra, pero todo puede cambiar. La verdad es que los propios modelos retributivos lo indican, los porcentajes de retribuci

Últimas semanas previas a las vacaciones de verano con diversidad de reuniones y temas para cerrar un período y preparar un nuevo año académico y la continuidad e inicio de nuevos proyectos. Algunas reflexiones de lo que veo y observo las mantengo o se mantienen y es que aunque las tecnologías sean veloces y queramos ir rápidos, la mayoría de lo que nos rodea no cambia tan rápidamente. Las áreas de Recursos Humanos se encuentran desorientadas últimamente, no saben muy bien hacia donde van, sus equipos intentan aclararse en organizaciones que están definiendo nuevos rumbos. En algunas los esfuerzos conseguidos en los últimos años han acabado ahora o en nada o en otras me comentan que los esfuerzos dedicados en formación en los últimos años, no se notan en un momento como el actual en el que se le pide más que nunca a la gente. Algo hacemos mal. Continuamos insistiendo en nuestros procedimientos y técnicas y no en los resultados que ofrecemos. Nos perciben como burócratas que  obligamo

Hace ya años y creo que leyendo uno de los libros de Peter Senge sobre "La quinta disciplina", leí el sindrome de la rana hervida. Explica que si echamos una rana dentro de un cazo hirviendo veremos que salta instintivamente fuera de él pero, si la metemos en un cazo de agua fría y vamos aumentando gradualmente la temperatura, no se dará cuenta de lo que ocurre hasta que sea demasiado tarde. Estos días leyendo a Goleman, Boyatzis y McKee en "El líder resonante crea más" vuelvo a leer la misma narración. El síndrome de la rana hervida lo utilizo a veces en clases, es útil para entender la necesidad de los procesos de cambio. La gente pone atención a estas pequeñas metáforas y estoy seguro que la capacidad de retención es mucho más alta que si justifico la necesidad del cambio empresarial con cinco transparencias llenas de números, gráficos y ratios.  Es un tema de estilos de aprendizaje. El síndrome de la rana hervida lo observo cada día en nuestras empresas. No ta

Estas últimas semanas he continuado trabajando para una compañía con la que estoy colaborando de forma intensa estos dos últimos años. Creen con certeza que en un momento cómo el actual es cuando más deben apoyar y ofrecer recursos a sus equipos. Cuando analizamos con distintos grupos de participantes como potenciar la transferencia de sus planes de acción tras programas de desarrollo de competencias que han realizado, aparece de forma continua la problemática del control del territorio de cada directivo, mando o profesional. Es decir, la dificultad de innovar o mejorar por qué directivos o mandos no quieren perder el mínimo control de su área de actuación o no permiten potenciar el trabajo en equipo por qué eso implica dar para recibir y permitir abrir las puertas a las áreas de cada uno. Esta defensa y control de la territorialidad no es específica de esta compañía, al contrario, estamos consiguiendo reducirla tras cinco años de trabajo de aplicación de un modelo de Gestión por Comp

 Un buen profesional es alguien que entiende el rol a desempeñar y tiene capacidad para mantenerlo o adaptarlo dependiendo de la situación. La consultoría es en buena parte un tema de rol. El último día ya comentaba que en determinadas ocasiones las demandas de consultoría corresponden a la adquisición de un rol por parte del consultor que ayude a reflexionar, a dinamizar, a gestionar resistencias, a decir lo que nadie quiere oír etc. Por esta lógica, la simple presentación de una metodología no es consultoría sino tan sólo cuando ésta se aplica y el consultor ayuda con su papel a aplicarla. Al final creo que ningún método substituye, seguramente sí que complementa, la buena labor de un consultor. Distintos buenos consultores (internos o externos) pueden mantener distintos roles, no hay una única solución a un problema tan complejo y cada uno de ellos funcionará mejor o peor en un entorno organizativo concreto. Sí, me atrevo a decir, que hay mejores consultores para un tipo de empre

Hay mucho que hablar sobre Consultoría en las organizaciones y seguramente hablaré de ello más de una vez en este blog. En definitiva es el rol profesional al que dedico más tiempo profesional y al que a través de la reflexión durante todos estos años, he ido modificando y cambiando hasta crear un modelo propio que creo que es efectivo pero que seguramente dentro de nada volveré a modificar en algún punto. La consultoría es un ámbito demasiado explotado en nuestro país, es un sector sin barreras de entrada y que ha disfrutado de márgenes económicos importantes con inversiones mínimas o nulas para su desarrollo. Ha sido y es un ámbito para el refugio de ejecutivos de empresa o de emprendedores que quieren un resultado económico rápido con indeferencia del sector al que se dedican. En cambio esta explotación del concepto no va unida a una madurez de su práctica. En numerosas ocasiones me he encontrado con compañías que no conocen lo que les puede aportar un consultor, cuando son necesa

Este vez adjunto un artículo que ha aparecido publicado en distintos medios y el pasado sábado en "Cinco Días". No es más que una reflexión más o menos ordenada y compartida por muchos de los que nos dedicamos desde distintos ámbitos a que nuestro tejido empresarial salga adelante. . http://www.cincodias.com/articulo/directivos/impulsar-empresa/20110604cdscdidir_3/

La gestión de organizaciones sanitarias se caracteriza por unos criterios de calidad muy arraigados, propios de  instituciones que se dedican al cuidado de la salud de la población. Sus profesionales son formados y trabajan con enfoques de intervención con evidencia empírica y se avanza de forma continua con avances probados y siempre basados en la investigación. La relación entre investigación e intervención es continua y fundamental en el avance profesional. Es verdad que el ámbito de la medicina y de las organizaciones sanitarias es mucho más antigua que el de la gestión empresarial. No obstante, este tipo de organizaciones y de sus profesionales deberían se reflejo de nuestro trabajo en los próximos años. Normalmente en nuestras propuestas en Gestión de Recursos Humanos no tenemos mucha certeza de su fiabilidad y muy a menudo nos movemos más por la intuición que por el rigor. Tampoco tenemos avances claros en nuestro ámbito de actuación muy influenciado a menudo por las modas del

El período de cambio que estamos viviendo ha impactado de forma directa a la función de Recursos Humanos y a sus profesionales. Me sorprende desde este enfoque, la diversidad de casos que conozco que han optado por la reinvención profesional, como mecanismo de adaptación ante un escenario que ha hecho poner en dudas las realidades más absolutas y contrastadas de algunos profesionales. Para poner algunos ejemplos, profesionales en procesos de búsqueda y selección de personal con décadas de experiencia en este ámbito de actuación desde el asesoramiento profesional, han optado en los últimos años en cambiar la evaluación de candidatos por las aulas de formación donde imparten discursos de formación de temáticas muy distintas. Otros de estos profesionales han cambiado la evaluación por el desarrollo a través del inicio de procesos de coaching empresarial. Algunos directivos de las áreas de Recursos Humanos han visto su inesperada salida de la compañía en la que estaban, por lo que han op

Esta mañana hes estado realizando una charla a alumnos de los últimos años del Grado en Psicología de la Universitat de Barcelona. Tenía que hablar sobre el rol del psicólogo como consultor en las organizaciones, dentro de la asignatura de especialización que realizan sobre Consultoría en las Organizaciones. Mi colega, amigo y profesor de la U.B., Jose Navarro, con el que compartí hace años gratos momentos de intenso trabajo, me invitó hace meses para explicar mi experiencia como consultor desde la práctica profesional.  Me he llevado una buena impresión de los alumnos durante la charla. Han realizado buenas preguntas sobre el proceso de intervención en las organizaciones y la forma de relacionarse con el cliente y sus demandas.  Algunos manifiestan inquietudes sobre su futuro con cierto aire emprendedor, lo que entusiasma en un momento complejo como el actual. Hay que reconocer también la buena labor del Dr. Jose Navarro en sus propuestas de innovación metodológica en las asignatura

Estos últimos días he estado en dos conversaciones con compañías distintas sobre como enfocar programas desde RRHH que permitan ayudar a profesionales que deben asumir un cambio de rol dentro de la empresa. En definitiva, perapararse para asumir una función directiva o prepararse para dejar atrás una función técnica y empezar a asumir una función de gestión de un área y de un equipo de personas. Primero de todo hay que elogiar este tipo de experiencias que permiten apoyar un cambio que siempre es más dificil de lo que parece para un profesional. Lo que a primera vista parece un salto en la estructura organizativa en la compañía y se simplifica en pasar de una casilla a otra en el organigrama, es de una suma complejidad que puede llevar demasiado tiempo de adaptación al profesional. Las experiencias anteriores valen de poco en numerosas de estas transciones y hasta en diversos casos los modelos de éxito anteriores son fracasos en las nuevas funciones (por ejemplo: la gestión exitosa en

A estas alturas todos hemos descubierto que una de las claves en la Gestión de Personas no consiste en tener un Departamento de Recursos Humanos maravilloso, con un equipo técnico muy preparado y con presupuesto disponible. Aunque ésta es una condición indispensable no sirve de mucho sino logramos sensibilizar al equipo directivo sobre las variables de la Gestión de Personas y descentralizar la función de RRHH a cada uno de los responsables de equipo de la compañía. Más que de departamento de Recursos Humanos creo que debemos hablar cada vez más de Función de RRHH, compartida por especialistas y managers, y así lo han intentado con mayor o menor éxito enfoques como el de la Gestión por Competencias, Gestión del Desempeño o parcialmente los sistemas de retribución variable ligados a objetivos. Ahora estamos en un nuevo cambio en la organización del área de especialistas en RRHH, aparece la figura del HR-Business Partner un concepto a mi parecer todavia nuevo y en cierta fase de expe

Hay mucho que hablar sobre el tema de la Gestión por Competencias. Más allá de los repetidos argumentos que explican las virtudes de estos sistemas, en numerosas compañías he visto que se han generado unas expectativas que no se han acabado cumpliendo por diversidad de causas. No obstante hay que continuar apostando por los modelos de Competencias, quizá de una forma más sencilla o con un mayor pragmatismo e invitando a participar en su puesta en marcha a personas clave de la organización. Tan sólo quiero centrarme de momento en las prácticas de Desarrollo de Competencias. Todos sabemos que la Gestión por Competencias genera unos "gaps" competenciales a desarrollar, el desarrollo de estas competencias es sumamente complejo y debería estar centrado, según mi opinión, en modelos conceptuales que se han identificado en las Ciencias del Comportamiento en las áreas de Aprendizaje y Cambio. La psicología cognitiva, las neurociencias, el propio conductismo o algunos modelos de camb

Estos últimos días he estado en Roma, corta escapada de descanso. Soprende la combinación de culturas y la importancia en la historia de la Humanidad que puede tener una sola ciudad. Entre miles de reflexiones que han aparecido por mi cabeza en las tradicionales visitas a sitios tan destacables como la Capilla Sixtina, los museos del Vaticano o el Coliseo romano, me sorprende el distinto valor del tiempo que tenían culturas previas a la nuestra. Se habla de años, décadas o hasta siglos para explicar el tiempo requerido para construir una obra. En cambio hoy y salvando las distancias, hablamos de proyectos políticos a cuatro años, cambios organizativos en un año o de planes estratégicos a dos años. Los resultados empresariales se revisan mensualmente o en algunos casos hasta diariamente. Está claro que la evolución tecnológica ha permitido acortar los períodos de tiempo pero ello no implica cierta aceleración social o empresarial que todos notamos y que a veces nos da la sensación que

A menudo explico en cursos que imparto el enfoque de Stephen Covey sobre la Proactividad, a través del círculo de preocupación y el círculo de influencia y lo que supone actuar en cada uno. En este ocasión fue desarrollando un programa de desarrollo de competencias sobre "Efectividad Profesional". La proactividad es un tema que genera interés en los participantes, como suele pasar en estas temáticas, enseguida la gente se auto-evalua a sí misma y siempre hay quién en público, se justifica y explica sus barreras en la compañía para ser proactivo. No obstante, aun dependiendo de la cultura de cada compañía, mi experiencia es que la proactividad no está muy desarrollada en nuestras compañías y seguramente tampoco en nuestra sociedad. En cambio la proactividad, dentro de un marco de prudencia y respeto, es una competencia muy necesaria para el desarrollo profesional y para alcanzar ciertas metas. No voy abarcar el análisis de por qué no se formenta la proactividad, sería un tem

El management no es ciencia y quizá nunca lo será, por lo que los conceptos que lo componen se utilizan libremente, de foma abierta, normalmente a partir de los intereses propios de quién los utiliza. En los últimos años, con crisis o sin ella, uno de los conceptos que más se utilizan en los entornos empresariales es la Gestión del Talento. Creo que nadie sabe muy bien que significa, por lo que cada compañía le ha dado el significado que ha preferido. En los ámbitos más académicos se han asignado asignaturas bajo el nombre de la Gestión del Talento con enfoques y contenidos muy diversos. Tampoco creo que sea mala está diversidad de enfoques pero como mínimo es divertido. A mi parecer y también desde mis propios intereses, la Gestión del Talento es y será una tendencia destacable del mundo empresarial, que preocupará no sólo a los equipos de RRHH sino también al equipo directivo.  La atracción, desarrollo y retención de personas clave ("key people") que ocupen puestos clave

El discurso de Recursos Humanos toma su significado ante el cambio del modelo empresarial que estamos viviendo. A mi parecer tres son los grandes ejes sobre los que se deberán diseñar las nuevas organizaciones para ser competitivas en este entorno global, virtual y ultra-competitivo al que estamos llegando. Eficiencia en su sentido amplio y desde toda la compañía. Innovación un concepto ahora muy hablado pero del que vamos con retraso en nuestras compañías. Entiendo la innovación también desde una perspectiva global y no tan sólo desde la labor de un departamento o un equipo concreto de la empresa. Recomiendo siempre el libro de Xavier Ferrás con el título de Innovación 6.0. para aclarar esta perspectiva completa de la Innovación. Calidad como concepto ya más tratado y aplicado pero potenciador de los dos anteriores. El camino hacia la Eficiencia, la Innovación y la Calidad pasa por crear nuevas culturas empresariales, de clara orientación  a resultados pero participativas, preocup

Siempre he considerado la gestión de personas como una palanca de competitividad empresarial determinante. Bajo este enfoque llevo quince años trabajando en una combinación entre acción y reflexión, entre consultoría y docencia. A mi parecer, hoy estamos ante un cambio de modelo de gestión empresarial inmerso en una gran crisis, que desde una perspectiva positiva nos va ayudar a replantear muchos de las realidades con las que hemos actuado hasta el momento. Ante estos nuevos escenarios, la gestión de las personas se ha convertido y convertirá en una clave estratégica, más allá de muchas modas y tendencias superficiales, las compañías deberán adoptar enfoques mucho más proactivos en la gestión de su Capital Humano. Creo además que habrá que integrar acciones y trabajar desde un enfoque más estratégico y global en la Gestión de Personas, estableciendo vínculos mucho más estrechos entre proyecto empresarial y potenciación de las Personas.